Det finns massor att läsa om lärande kultur, eller learning organisations som det heter på engelska. En sökning på lärande kultur ger över 7,5 miljoner träffar på Google.

För att göra det lite enklare att förstå brukar jag använda en ”ishockey-metafor” för att visa hur en lärande organisation fungerar. Vi börjar med bilden:

Bild: Feedback från coach, åskådare, jumbotron, medspelare och domare.

Påpassad på jobbet

En hockeyspelare är verkligen ”sedd” på jobbet. Hela tiden under en match får han/hon feedback:

• Från medspelarna, antingen genom en klapp på ryggen, en tillrättavisning eller bara ett ”kom igen”!
• Från coachen som hela tiden utvärderar om varje spelare gör sitt jobb, och om den upplagda taktiken fungerar.
• Åskådarna, dvs ”kunden” på läktaren, brukar vara väldigt tydlig i sin feedback.
• På jumbotronen visas hela tiden det viktigaste mätetalet, ”hur går det i matchen, hur effektiva är vi just nu”.

En lärande organisation, på riktigt

Ett hockeylag är verkligen en lärande organisation. Man kan också beskriva den som en ”feedback-vänlig” kultur. Eller kanske ännu bättre som en verkligt modig kultur där alla är beredda att erkänna misstag och få hjälp med att reda ut varför det gick som det gick. Som spelare gäller det också att vara beredd på att få väldigt mycket beröm från de andra, och inte BARA när en spelare gör mål! Hockeyspelare är väldigt duktiga på att fira små vinster. Någon som gör ett bra byte, skjuter ett kanonskott eller smäller en motståndare i planket får direkt feedback på det.

Hur är det på din arbetsplats?

Om du tar ishockey-metaforen och översätter den till ett företag så uppkommer det ett antal frågor:

• Vilket resultat hade ett hockeylag uppnått om ledaren bara hade varit närvarande innan matchen, och då lagt upp taktiken, och efter matchen, och då fått reda på resultatet?
• Om matchbilden då förändrats drastiskt, som den ju ofta gör, hur skulle då spelarna/medarbetarna veta vad som skulle förändras?
• Om ledaren inte fanns i båset och gav feedback omgående, hur snabbt skulle då spelarna lära sig nytt och förändra sitt beteende?

En ledare är ju oftast inte väldigt involverad i arbetslagets görande under dagen, inte ens som spelande ledare. Ledaren är naturligtvis med och lägger upp ”taktiken”, men oftast har hen inte möjlighet att vara med i arbetet och ge konkret feedback till medarbetarna. Hen ställs också inför faktum först efteråt när resultatet (månadsrapport, projektrapport etc) läggs fram. Att i det läget ge konkret till medarbetarna är ju omöjligt.

Visionen, visionen

Det som inte visas i bilden är den uttalade visionen för gruppen/avdelningen/företaget. Varför finns vi? Vilket är vårt uppdrag? Det är en utgångspunkt som är viktig för alla människor och organisationer. För ett hockeylag finns det ofta beskrivet i en playbook.

Fördröjd feedback

Utöver den feedback som visas i bilden finns det naturligtvis fler:

• Tidningen som dagen efter ger sin syn på prestationen.
• Sportspegeln som några dagar efter ger sin syn, och sina bilder, på det som hände.

Vilken feedback viktigast?

Enkelt uttryckt brukar man säga att den feedback som är konkret och omedelbar ger mest effekt. För en hockeyspelare innebär det för det mesta den feedback som hen får från kompisarna i kedjan, direkt på isen. Och naturligtvis den direkta feedback som coachen ger.

Tidningens recensioner dagen efter ger ofta inte feedback som förändrar någons beteende.

Economics of learning, not of scale

Feedback är alltså nödvändig för att lära sig nytt och att därmed förändra sitt beteende. Slutsatsen är att den feedback som ges på vad medarbetaren gör är oändligt mycket effektivare än den som ges med resultatet som bas. Så en viktig fråga för dig som ledare; hur kan du göra för att vara med mer i matchen?

Och fler och fler experter påstår att en organisations framtida förmåga att konkurrera består i hur snabbt den lär, dvs hur snabbt chefer och medarbetare lär sig. Economics of learning!

Bästa #Prestationshälsningar!